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任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上,在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后,将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员,要求他们摆在家里的客厅里,不时看看,提醒自己。以此让员工们记住:因为研发、设计的幼稚,导致公司遭受了大笔损失。
1996年底,任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后,认为华为的知识分子有闭门造车之嫌,于是他鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路,走与生产实践相结合的路线。任正非还当即表示,要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋,希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际,到生产第一线,仔细调查研究,认真摸清基层实际,研制出真正符合消费者要求的产品。
一些主管生产计划的老员工收到总裁办公室送去的一双皮鞋时感觉面子上挂不住。但是当他们经过深入反思,发现自己对市场了解确实太少了,尤其是市场的多变和敏感性。经过反省,生产计划部门感到他们和销售计划工作有些脱节,对采购部门的运作和流程也了解不够。于是华为就建立了和商务部、销售计划部定期碰头的例会制度,及时、定期研究at月报和库存分析报告,踏踏实实地改进部门工作。
对于研发人员,华为硬性规定,每年必须有5%的研发人员转做市场,同时有一定比例的市场人员转做研发,目的是为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感度。后来,在华为内部自发形成了一条法则:一切以市场需求为导向,包括技术开发。这使得华为的业绩蒸蒸日上并受益至今。事实上,华为大多数获得市场成功的产品,都不是凭借什么技术上的先进性。
比如1997年,天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”,任正非当时紧急指示:“这是个金点子,立刻响应。”华为用了两个月就做出了201校园卡,推出后市场反应很热烈,很快便推向全国。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新就可以了,但就是这个小小的创新,使得华为在交换机市场中变劣势为优势,最终占据了40%的市场份额。
再次,要积极听取客户、同事的意见。华为一直要求研发部门,要在平时的工作中努力把自己的研发方向和客户实际需要结合起来。以华为为某银行实现电子化系统而所作的研发为例,为了更好地为客户提供所需要的产品,华为专门成立了一个解决方案部,其组成人员除了研发部门的资深员工外,还包括各业务部门的有经验员工。华为解决方案的工作重点就是在研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上,进一步加大客户化解决方案,并加强与各大银行的交流和探讨,以求最终提供令客户更满意的产品。
六、以气势压倒对手的营销策略
任正非给华为确立的另一个营销战术就是营造气势,不惜一切代价,集中优势兵力猛攻。
为了更有效地服务客户,华为动用庞大的人员力量,形成人海阵容,有时是100:l或更多,全天候接待客户。跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责,而华为在县区就派了七八个。
遇上展会等大型活动,华为更是“兴师动众”,阵容大得让人震撼。1996年,信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都会来参加,任正非早早就做好准备。与会的领导一共来了40多人,而华为参会的人员多达四五百人。
1998年,19个省市gs交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人,租用最好的展位,花费上千万。此次会展,爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单,相当于整个订货会成交量的1/3。
1999年,华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时,一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术,不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机,迅速办理了飞行许可证,把客户运到会展现场,又派人从上海空运大闸蟹,还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。
2005年2月14日至2月18日,全球无线运营业、制造业一年一度规模最大的盛会3gs世界年会在法国戛纳举行,在参展的四百余家著名厂商中,华为、中兴两家企业以其强大的阵容、独特的创新技术、新颖的产品引起了与会者的广泛关注。
在展会现场,华为搭建了200多平方米的展台,是本次大会最大的展台之一,华为公司展示了其uts、cda2000、gs解决方案、全球应用案例以及3g系列化终端等系列产品。其中华为首创的分布式uts基站解决方案尤其引人注目。据华为无线产品线副总裁余承东介绍,该方案围绕“降低站点获取难度,节省t”这一核心需求,遵循cpri标准,采用分布式方案,把基站按照功能单元进行分解成基带和射频单元,无需机房,节省站点资源,并且可以降低t(生命周期成本)达30%以上,是对传统基站建设模式的创新,大大提升了3g网络的盈利能力。这一方案一经展出,就引起各大运营商的浓厚兴趣,前来洽谈合作者络绎不绝。在终端产品方面,华为携数款外形时尚、功能强大,针对不同目标消费群的wcda新机型参展,cda2000系列手机以及无线模块产品也齐齐亮相,非常引人注目。
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