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第32章（第1页）

像这样把工作当作自我表现手段的人，他的人生一定很灿烂。然而事实上，这并非人生的全部。但话说回来，你能想像一个人没有工作是怎样的人生吗？就目前的现况而言，尤其是男人的人生，必定是有份工作的人生。唯有把工作当作生存的意义、劳动的意义的人，他的人生才会大放异彩。

然而，即使你勤奋工作有所成就，你还是会碰到人际关系方面的障碍。马斯洛欲望五阶段说的精髓：生理的欲望→安全的欲望→社会的欲望→自我的欲望→自我实现。

（7）爱憎扩散效果分析要评定判断一个人并非难事，但世界上的确有各式各样的人，要选择一句适合本人的形容词，这却格外的困难。对于&ldo;不叫的杜鹃&rdo;，织田信长认为：&ldo;干脆把它杀了！&rdo;丰臣秀吉则是&ldo;逗它叫！&rdo;

而德川家康是&ldo;一直等到它叫为止！&rdo;这些是简要的答话，但却表达出他们三个人的性格。

像这样利用一句话来形容别人的个性，如果不好好磨练个人的观察力，是很不容易办到的。而观察力对于居于众人之上的领导者而言，却是不可欠缺的能力之一。

在试图掌握一个人的性格时，最容易使人陷入一种错误的现象，我们称之为&ldo;晕轮效果（haloeffect）&rdo;。

所谓的晕轮是指太阳或月亮周围的&ldo;光气&rdo;，因为在太阳或月亮四周有光圈围绕，所以本体会显得朦胧不清。而若用于形容对人事方面的评估的话，则引申为歪曲一个人的评估。也指对一个人应有的整体评价，却变成了局部的评价，或是以某一局部的评价代表整体。

我们常看到某人衣冠不整，于是就认为他的做事方法也好不到哪里。若是有人连日报表、月报表都糙率书写就认为他平日做事也一定很糙率？？相信我们都曾经如此任意地对别人下过断语。或是，因为他以前曾经有过失败的经历，所以才会？？等推断。这种行为等于是利用他人周遭的第三手信息，或偏颇的信息来下定论。日本古代江户时代，有位学者名叫荻生徂来。在他的《收心法则》中有下列一段话：&ldo;人都有长处与短处，没有一个人是只有缺点的。那么，该如何发掘一个人的长处呢？就是找一件事交给他办。&rdo;

我们从一个人的做事方法中，可以观察并发掘此人的能力。如此一来，对此人的评价也就不会产生太大的差距了。

我们应该遵循的座右铭是&ldo;不要有先入为主的观念，避免感情用事&rdo;，也就是要确实地分辨一个人的优缺点，这同时也是做人的基本态度。因此，要对他人下评语之前，必须先将对于对象的认知，恢复到空白的状态，然后再以自己亲眼所观察的事实作为评价此人的依据。所以凡事不应有任何的存疑，而且要小心谨慎，避免以部分事实来评估全部，或是以全部来判断部分的事物。

智能分析（1）&ldo;x+y&rdo;理论分析站在领导别人立场的领导者，他用人（属下、成员、同事）的方式会影响到其他人的工作态度。俗话说&ldo;近朱者赤，近墨者黑&rdo;，&ldo;物以类聚&rdo;，就是说，一个人具有影响他人的能力。

换个方式来说，领导者的用心会直接地转达给对方。也即领导者如何对待他人（属下、成员），他人就会怎么对待你。

举个例子。在一位严格的上司领导之下，自己在无意识中会培养这种严格的观念。

一旦自己发觉之后，却早变成一位与自己上司完全相似的人。歌星千昌夫的&ldo;望乡酒场&rdo;歌曲中有一句&ldo;心里极不希望象父亲一样酗酒，但当我察觉到的时候，却早已像他一样地酗酒了。&rdo;这种影响情形完全相同。那么到底运用人才有没有固定的模式？应该采取什么样的措施呢？可归纳成两种。那就是马格雷葛（cgrerd）主张的&ldo;x、y理论&rdo;。下面将简单地分析x理论与y理论。

当领导者本着这些理论掌管公司之际，不妨也想一想属下会有怎样的反应。

x理论的管理者各个都是严格的领导者。相反的，y理论的管理者，则将重点放在让属下或成员，如何发挥个人的自主性来为公司工作。

采取x理论的管理者，对属下或成员的行动特别警觉，对他们的一举一动也都非常敏感。若是属下未遵照管理者的意见去做，所得到的报酬及可能责罚多于夸奖。结果就是不给你有任何甜头，反而巧妙地安排一些惩罚。不过，当然不会很明显地表现出来。总而言之，他只会要求属下或成员一味地工作。

另一方面，采取y理论的管理者会制定一个目标，而其达成的过程，则全部委任给属下或成员，并也让大家分享成果。如此一来，可以共同为明确的成果而努力，保持整体感的人际关系，并谋求团体精神的和谐运作。

马格雷葛的x+y理论

待人观

倾向

x理论y理论

性恶说认为人类都是坏性善说认为人类都是好人的说法

人的说法

一般人都讨厌工作，因此都一般人只要条件合适，他会很起劲地完

达成目标之方式

发展想逃避工作唯有强制、统制、命令、处罚等外在压力来压制

以传统的管理手法发展成y理论的模式成自己的责任对于自己决定的事都会自我约束去实现。而每个人都有解决组织内部问题的能力。

目标管理

古今对于管理人的观念都光靠这种理念，不见得一定可以把公司注附是稀稀落落的掌管很好

（2）诱导理论的分析别人若问你：&ldo;你对公司的不满是什么？&rdo;你会怎么回答？在大部分的企业里，总会有人抱怨&ldo;公司工资太少了！&rdo;、&ldo;人手不足，忙死了！&rdo;。抱怨工资太少是任何一家公司都有的问题。但若提高工资，例如增加两倍的话，你就会加倍的卖力吗？答案是&lso;不会&rso;，不妨问问自己就知道。收的多，支出的少，这是人类基本的态度。

在录用人员时，工资的高低是确保录取人员的决定性要件。这就好比钓鱼时的&ldo;撒饵&rdo;，钓到的鱼若给它双份的饵吃，它也不会因此而长成双倍大，甚至还可能会吃坏肚子。同样的，工资的给付也可以这么来说。因此，不能用工资当作诱导的条件。那么到底该以什么当作诱因比较好呢？

我们可以根据赫兹柏格（herzbergf）所主张的&ldo;卫生、诱导理论&rdo;来解说。

提高一个人在工作上的干劲，并非以上述增加工资的方式就可以达成。工资只是一种卫生因素，人们认为拿工资是理所当然的事，而所领的工资不足或不合理，就会造成心中的不平与不满。这种不合理的情况愈厉害，领取的人愈会觉得收下来是应该的。他们不会因为多拿了钱而加倍为公司效力。

诸如这类引起人们不满的原因，在此就称为卫生因素。它包括下列因素：1公司的政策与管理方法；2上司、管理者本身的魅力；3良好的人际关系；4工作条件；5工资条件；6福利待遇。那么，本质上可以诱导属下或成员，以提高工作士气的因素是什么呢？

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