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第二章 用户体验价值千金（第3页）

结果显示，两者之间的关系非常密切——同在实践中获得的结果一样。购买意图及口碑这两个方面与用户体验之间的相关性非常高，会完全影响客户是否愿意同该公司进行下一次交易，或者是否愿意向他人推荐。这会形成直观的感觉，不是吗？客户在同你的公司开展业务时，感知到的用户体验很差，他们就不会想同你继续合作下去了。甚至他们还会警告自己的朋友远离你——正如你告诉朋友某家餐厅的服务恶劣，或者某家零售店出售给你一件有缺陷的商品却不予退换。

用户体验同更换供应商的可能性之间也呈现显著相关性。同样，这其中的原因也显而易见。你为客户提供的体验很差——没有满足他们的需求或只是因为态度不佳——会让他们觉得选择其他公司会更好，这对你的竞争对手来说是再好不过的事情了。他们根本不需要去说服你的消费者离开你，因为你已经替他们这么做了，而他们只需要表现出作为替代者是值得信赖的样子就可以了。对于一家公司来说，在这个行业中的客户忠诚度其实就是一个“连或断”的过程，就像无线服务一样，这便是成功与否的关键之处了。

让人大跌眼镜会影响收益

优质的用户体验会决定客户忠诚度的提升，一次差的用户体验会导致客户忠诚度的大幅下降。那么，提升用户体验来增强客户忠诚度，会为潜在收益带来什么好处呢？为此，我们建立了一个模型来进行预测。假如某家公司的用户体验指数低于行业均值，而其后该公司进行了一系列改良，使其用户体验指数高于行业均值，那么这家公司会怎样呢？

这种基于用户体验指数提升来获得收益的模型分为3种：让现有客户群体增加其消费量，减少客户流失保持收益，以及通过良好口碑开拓新的购买人群。把这些加起来你会发现，在客户忠诚度方面，即使是一丝一毫的改善，都会为两大行业带来年均数十亿美元的收益，这两个行业是：酒店服务业和无线服务运营商（详见图2-3）。而且即使是影响最小的行业，如零售业、网络服务运营商，都会收获年均数千万美元的收益。

图2-3用户体验与增收

注：调查对象——美国网络消费者（数据取最接近的整数）。

数据来源：弗雷斯特2011年第四季度《北美科技消费用户体验网上调查》（美国）

主流连锁酒店可以有最大的增收空间：高达13.64亿美元。大部分的增收——近乎8.25亿美元，来自那部分可能流失的客源。如果你是个经常外出旅行的人，你会明白，一家酒店流失客源的风险来源于糟糕的用户体验：你没有什么机会开拓其他业务，而通常对于消费者来说，想找一个留宿的地方，却不是一件难事。

酒店从低于行业体验均值提升到提供高于体验均值的服务，还会获得一部分从竞争对手手中抢夺的客源收益。我们的模型显示，那些提供了优质用户体验服务的酒店，会从那些高忠诚度的客户身上获得大约4.95亿美元的收益。

同样，那些大型无线运营商也有利可图：可获增收达12.98亿美元。这个数字中，7.88亿美元来自购买的增长，包括家庭成员购买新手机或其他数码产品；还包括了4.5亿美元的“保留增收”——那些可能会流失的客源量减少了。因为这一部分顾客可能有上千万人，所以在比例上的少量增加，也会因基数大而带来极大的影响。

相反，平均来说，零售业通过提升用户体验获得的增收仅为310万美元。为什么零售业的增收会这么低呢？其实原因很简单，就是我们所有的测量都是市场均值。事实上，有很多零售商是不在这个数字范围之内的，我们的假设基数仅为400万名客户。然而，如果是沃尔玛（Walmart），每周都会有近100万名的顾客光顾其零售点；其他的零售巨头，例如塔吉特百货公司（Target）、沃尔格林（Walgreens）或者家得宝（TheHomeDepot）也是一样。这时你就可以在310万美元这个数字后面加零了。

没有任何一个行业能完全免疫于用户体验对其收益带来的影响。以医疗保险行业为例，这是一个可以通过提高用户体验来实现70%增收的行业。尽管在美国，医疗保险平台从业内观点来看是被垂直垄断的。然而，医疗行业正在不断面临着来自立法变革等多种新形式的挑战。这也意味着，这个行业现在同样需要通过努力来留住现有的客户，并挖掘新的客源来实现增收。

收益的增长范围从数千万美元到数十亿美元不等：这些数字并不是我们的假设。事实证明，那些在用户体验方面领先的公司——很多是你的竞争者——已经验证了我们的增收模型。下面，让我们一同来回顾一些实例。

案例分析：用户体验为公司赢利

案例一

USAA是一家多元的金融服务公司，在银行、信用卡和保险3个行业中均获得最高的用户体验指数得分。不管在黄金时期还是公司收益不佳的时候，优质的用户体验都被转化为强大的市场竞争力。USAA体验副总裁韦恩·皮科克（WaynePeacock）指出，USAA每年都会留下97%~98%的老客户。甚至在金融服务业崩塌的2008年，对USAA来说却是最好的一年。

2010年1月，USAA进行了重组，直接对接客户的9000名员工被分派到一个独立的组织，划归韦恩进行管理。这有助于USAA实现其基于市场的客户旅行服务发展规划，而非简单的内部业务重组。例如，USAA为客户提供汽车保险、汽车贷款和汽车代购等服务。如果USAA采取传统的管理方式，这会让每一条业务线变得独立、无序，彼此之间的客户信息都得不到共享。而2010年，USAA推出了汽车业务圈，整合了多种业务：为客户提供寻找旅行途中合适的车辆、为客户提前付款并购买保险。这一体制改革为汽车贷款带来了15%的收益，在汽车代购服务方面也带来了23%的收益增长。

USAA在用户体验方面绝对是行业的引领者。对于很多公司来说，用户体验虽然不会像USAA的例子那么极端，但是通过一些相对温和的手段，所获得的收益也

是巨大的。事实上，听取客户的意见，建立起良好的沟通机制，就可以让你成为游戏规则的改变者。

案例二

2009年，卡尔文·瓦斯（CalvinVass）开始根据其公司的客户忠诚度调查结果实施革新。卡尔文是CDW的高级经理，在数据分析和市场调研方面经验丰富；CDW则是一家面向各大公司、政府机构和学校出售科技产品和服务的公司。卡尔文从2005年起从事市场调研工作，然而在CDW他却开始了他的销售生涯，这也表明他从未忽视在客户认知方面的实践。

卡尔文常常和同事们一起围绕调研的结果进行讨论。从这种讨论中，他常常会在得到同事们的建议后对其进行测试。基于这样的想法，他在其标准化调研问卷后面加上了这样一个问题：“除了上述问题，你还会跟你的销售团队讨论什么事情呢？”起初，他并不知道自己会得到什么样的结果；事后，他发现这个问题的答案显而易见，因为这是一个基于用户体验金字塔的问题（“需求满足”模型）。

卡尔文收集整理了这个问题的答案，并将这些答案提交给相关的客户经理。客户经理们通过回复消费者一条简单的信息来完成彼此之间的信息交流：告诉我们你有需要，我们将会尽力满足你的需求。猜猜结果如何？消费者们让CDW的销售代表了解到了用户体验金字塔模型的真谛所在。这看似简单的创新，在一年之内带来了超过2亿美元的收益。与此同时，CDW也迎来了客户满意度的大幅增长，因为消费者感觉到CDW在聆听他们的心声，而事实也正是如此。

类似的方法在很多行业的工作中也得到了证实，既包括B2B（BusinessToBusiness，互联网电子商务的一种模式，指企业对企业之间的营销关系）也包括B2C（BusinessToCustomer，商家对顾客的营销关系）。在第十章里，我们会讲到吉姆·布什（JimBush）是如何改变美国运通公司（AmericanExpress）电话客服中心的状况的。改变所带来的结果之一是，美国运通公司彻底改变了其客服文化，将服务重心放在与客户建立起紧密的联系上，而不仅仅是进行简单的服务交易。美国运通如今致力于培训其电话客服人员如何在接听电话时积极地与客户进行互动，以便了解客户哪些方面的需求没有得到满足。举例来说，如果客服人员注意到某位客户经常购买机票，那么他就会向客户强调相关的会员卡服务，例如免费的机场休息室服务等。

这项计划促进了美国运通会员卡20%~25%的收入增长，因为越来越多的客户了解到选择美国运通会享受到很多其他公司不能提供的服务。这也带动服务利润提升了10%，并且“推荐给朋友”的得分更是翻倍。

该从何入手

如果你想在用户体验方面有番作为，你也可以做到。如果你是一家公司的CEO，你就可以学学丹·赫西——找到削弱公司业务的症结所在并解决这些问题。如果你像帕里什·阿尔图里一样负责用户体验，那么你就可以在如何增强客户忠诚度方面动动脑子，要通过为消费者做对的事情来增加业务收入。如果你的工作是有关市场、销售、IT或者其他方面的，你就可以成为改革的第一人，为客户提供更好的体验。

在接下来的几章里，我们会为你提供一些工具，让你在客户为王的时代增加竞争力。这些工具是你在这个时代中不能忽视的。在接下来的数十年间，从理论上讲，任何一家公司都会在用户体验这个课题上一较高下。事实上，这种趋势已然形成——只是大部分企业还没有意识到用户体验的真正意义，什么才是生死攸关的问题，以及如何把它做好。

这看起来似乎是势不可当。对于如此重要的事情，如果你想创造一些变革，会有点难以入手，这也就是我们在第三章里将要为你讲述的东西，你会从中学到简单而有效的工作方式，帮助你理解和组建用户体验生态系统。

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