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第七章 系统思考（第2页）

在提出系统解决方案方面，一定要考虑到必要的时间延迟。例如，假如你提议扩充员工数量，你将花多长时间培训新员工?这种培训会花费你现有人员多少时间?

多年前，我们和一家办公用品制造商在一起工作。这家制造商实施了与独立的经销商进行战略联盟的策略。从理论上看，这十分精彩，但当我们研究了系统中的延迟问题时，我们发现这些独立的经销商要发展成为高效的中间销售组织，可能需要花费两年的时间。但他们还没有准备好安全渡过没有销售的两年发展时间。战略联盟的建议者们于是不得不取消他们的策略。

时间延迟和系统的其他细微方面，只有在经过一定时间和实际试验之后才会明显显现出来，所以要不断努力检验系统的运作。

选择容易的办法往往会无功而返

当心最容易、最迅速的解决方案。大多数人喜欢在规则、物理结构、工作流程、物流和信息流动、奖励制度和控制机制这些层面来干预系统，因为在这些层面的要素较为明显，并且只需要较少的技巧就可以应对。但是，当你要面对更抽象模糊的要素，如人们根深蒂固的态度和信仰时，你进行变革的高效杠杆作用就会随之增加，你就更接近看到规则、物质方面的结构和工作流程为什么会有目前的状况的背后原因。

情况变好之前会先变糟

通常情况下，由于系统方法的努力会使事情背后的结构更加清晰，小组成员可能有时会感到绝望。福雷斯特把系统动力学称为“新忧郁科学”，因为它指出过去的缺陷、理解的局限性和不可靠性，还确认今天的思路可能是明天问题的根源。但是事实上，事情最终会转好。人们看到以前不便讨论的问题摆到了桌面上，他们认识到他们喜爱的、传统的思维方式造成了目前的问题，而这种新的认知就强化了进行有效变革的希望。

组织原有的政治生态不容易处理这种新认知和意识状态。不久前，一家高科技公司的系统模型揭示出公司创建人制定的政策中有两项是公司的最大问题，即交货延迟的根本原因。而开发出这个模型的中层管理者却拒绝把这个模型呈现给大家。他们说：“我们并不想造成冲突，也不想踩他人的脚。”相反，他们请求是否可以“修改”模型，以得出像“加速第三条生产线”之类的简单答案。结果交货延迟问题依旧存在。

挑选团队成员时，要精选那些愿意坚持自己立场、预先知道他们的建议将不受欢迎而仍然坚持提出的人。高层主管必须允许团队去寻求理解和认知，并严肃对待寻找出来的变革设计方案，还必须让团队有能力尝试实验和采取行动；因为不能参与到变革系统的过程中，就不能得到系统的理解和认知。做不到这一点，系统就将不断破坏你用心良苦的努力。

3.布朗尼的小羊羔：学习系统地看世界

多恩拉·梅多斯

系统包含像母羊一样的根深蒂固的态度这类抽象的东西。这段关于系统干预的描述，由作家兼农场主、系统模型和生物物理学家、达特茅斯学院教授多恩拉·梅多斯于1992年春天完稿。起初，梅多斯和同事施维亚及唐恩反对这个系统，后来他们学会了与之合作。最终，对时间延迟的耐心使事情有了转机。

布朗尼是我们的一只一岁的母羊，是今年最后产羊羔的母羊。一岁的羊还没有发育成熟，并且毫无经验，所以你不得不仔细照料。布朗尼想方设法在没有任何帮助的情况下产出小羊羔，但是接下来它就不知道该怎么办了。事实上，它没有认出小羊羔是它自己生的。

小羊羔一出生母羊就舔小羊羔，这是个神奇的时刻，母羊舔小羊羔不仅给小羊羔舔干了身子，同时也促进了它的血液循环，并且产生了一种强有力的化学链。母羊开始轻声地对小羊羔咕咕叫，那是一种它在其他任何时候都没有发出过的低低的声音。小羊羔咩咩地叫着，作为回答。在那一时刻，它们完全互相喜爱上了。从那以后，它们可以通过气味和声音互相识别对方，甚至在谷仓旁那块地方，在活蹦乱跳的、模样完全一样的一对对母羊和小羊羔那里，它们也能识别出对方来；而且只有当母羊知道它自己的宝贝孩子就在它附近的时候，它才心满意足。

不知为什么，那种神秘的化学链作用并没有发生在布朗尼身上。施维亚发现小羊羔依然被半裹在胎衣里，布朗尼疯狂地绕着谷仓旁的场地巡行，寻找它知道已丢失的某样东西，尽管它并不确切地知道那是什么。我以前看到过这种事情发生，尤其是看到一岁的羊发生过这样的事情，结果是，那只才出生的羊成为我们所说的“掉队的士兵”，即被遗弃的小羊羔。我们不得不收养这只小羊羔，并且不论白天黑夜，每隔三四个小时就用奶瓶喂养这只可怜的小羊羔。被遗弃的小羊羔惹人喜爱，因为它们认同人类，而不认同羊群，它们总是跟在你的周围。但是无论从眼前来看还是从长远来看，不管你如何有意识地悉心照料它们，它们永远不会发育良好，这就造成了很大的麻烦。母羊就是能比人类更好地做小羊羔的妈妈。

施维亚和唐恩知道，用初乳——最初的富含抗体的奶——让小羊羔喝下去很重要。所以他们把布朗尼揪到了牲畜棚。由于用手挤羊奶很麻烦（它们的乳房如此小，以至于你不得不用三个手指来挤奶，而且花费很长时间），他们临时架起了一个栓羊枷，因此布朗尼被紧紧地夹在其中站立着。她的小羊羔可以尽情地吃奶而不会被它踢开。小羊羔看起来既强壮又好斗，它充分利用了吃奶的机会。当我24小时之后到家时，它那刚生下来时瘪瘪的小肚子已经吃得圆鼓鼓的了，小羊羔正在蹦蹦跳跳。布朗尼很不高兴，但是小羊羔已经有了好的开端。

这时，我们放开布朗尼，希望它能认出自己的小羊羔。但它看了一眼小羊羔，却一脚把它踢开了。看到母羊“抛弃”小羊羔，真是令人心碎。那个甜蜜可爱的小东西满怀热情地跑向妈妈，而妈妈却踢开它，使它撞在谷仓的围墙上。它试图再来靠近妈妈，但又被踢开了。好了，我们不能让这种情况继续下去。在我准备放弃的时候，唐恩想到了一个很好的主意。“让它从牲畜棚中出来，回到羊群中去。”他说。

“那毫无用处。”我说。但是因为别无选择，所以我抓住小羊羔，同时放走了布朗尼。

布朗尼径直跑回小羊羔出生的地方并且开始寻找小羊羔。我们把小羊羔放回它出生的地方。母羊把它踢开，继续寻找。然而聪明的小羊羔设法偷偷地溜到母羊的后腿，不管怎样还是吃到了奶。小羊羔紧挨着它的妈妈，正在吃奶，所以我们退后几步，急切地观看着。

整整一天，傻布朗尼都一直声嘶力竭地在谷仓外的场地上寻找它丢失的小羊羔，而她丢失的小羊羔就在她的后面紧挨着它。看着这一切真令人伤心———就像幸福就在你眼前，而你却漫无目的地在寻找它一样。不管怎么样，大约在小羊羔出生后的48个小时之后的某个时刻，那种神奇的化学链起了作用。我不知道会有这种可能性。到了第二天早上，布朗尼已经停止了呜咽，并且正在对它的小羊羔咕咕叫；此时的小羊羔每时每刻都在长大，都在变得更加强壮。

《属于宇宙》

（BelongingtotheUniverse）

（佛瑞提奥夫·卡普拉、戴维·斯坦德-拉斯特、托马斯·麦迪逊著，SanFrancisco:Harper，1991）

《领导力与新科学》

（LeadershipandtheNewScience）

（玛格丽特·惠特利著，SanFrancisco:Berrett-Koehler，1993）

多年来，我一直在苦思冥想一个我认为很重要的问题：在组织中，什么对行为影响更大，是系统还是个人?量子物理学原理对这个问题作出了权威性的回答：“依情况而定。”对我来说，有两本书尤其有帮助。

佛瑞提奥夫·卡普拉（FritjofCapra）（《物理学之道》的作者）和两位（天主教）本笃会修士斯坦德-拉斯特（Steindl-Rast）和托马斯·马图斯（ThomasMadison）所著的《属于宇宙》是对科学与神学之间关系的逻辑论证。作者们解释了从线性思考到系统思考的转变。例如，从把事物看做结构到把事物看做过程。一棵树不是一个物体，而是对过程的表达形式，光合作用是把太阳和地球联系起来的一种过程。那么对我们的身体、工作、组织和我们自身来说，也是同样道理。

《领导力与新科学》表明20世纪的科学发现怎样才能应用于企业和其他组织。作者把组织系统（在这里秩序产生于无序之中）作为控制动荡环境的基本模式。惠特利的个人态度使她成为学习者的好榜样。例如，她曾经静坐在小溪旁问自己：“不知道小溪会教给我什么?”

4.从讲故事开始

爱克米的故事——系统观点的四个层次

詹妮弗·凯梅尼，迈克尔·古德曼，里克·卡拉什

詹妮弗·凯梅尼（JenniferKemeny）、迈克尔·古德曼（MichaelGoodman）和里克·卡拉什（RickKarash）的文字遍布这部分内容。他们三个组成了创新伙伴公司的系统思考顾问小组。他们由从事几项各自的写作任务开始发展成与我们共同努力去做前人未尝试过的事情：为非专业性系统思考的实践创作一份综合指南。这三人都曾经就读于麻省理工学院的斯隆管理学院，这里描述的很多方法就是从那里发展起来的。这三个人在发展模型并把系统方法应用于企业和组织方面，都有丰富的经验。正如本书不同部分所证实的那样，这三个人都是这个领域的开创者。这个小组的主任迈克尔·古德曼帮助整理了这部分内容。

这里的故事和本书系统思考部分的内容基于创新伙伴公司《系统思考手册》（SystemsThinking：ALanguageforLearningandActing，1992）。

一个优秀的系统思考者，尤其在组织环境中，能够同时观察四个层面的运作：事件、行为模式、系统结构和心智模式。

爱克米公司（Acme）销售优质工业设备，以产品设计新颖、持久耐用著称。爱克米公司的主要顾客是《财富》1000强企业的采购部门。这些顾客中有很多是已经有30多年业务往来的老顾客。

第一个层次：在爱克米发生的事件

在1992年年末，爱克米的高级管理层人员相聚一堂，讨论近来困扰公司的一些个别事件。报告结束之后，经理们静默坐了5分钟，一言不发。然后每个人开始竞相表达自己的观点。

“我们偏离了销售目标，”负责营销的资深副总裁说，“我们最好提醒销售人员，如果他们想分到红利，他们就仍然要对达到那些目标负责。”

“我们需要开展新的促销活动和降低价格，”销售部门的资深副总裁说，“否则的话，要去发展新客户以替代流失的老客户，就将面临困境。我希望看到我们的发货能超出目前的服务区域范围。”

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