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第七章 系统思考（第7页）

5.尽量不要以刻板枯燥、机械的方式来讲故事。“当服务问题上升时，销售业绩下降。当销售业绩下降时，销售人员的努力程度就提高。”相反，要讲述得活灵活现。添加一些图表说明和一些小插曲，这样别人就会确切地知道你在说什么，如“……这意味着服务水平下降。我们无法保证按照承诺准时交货。结果，忠实的顾客们变得烦恼和不安，其中有一些和我们断绝了业务往来……”

注意像英语这样的线性语言，只能使我们一次讲述环路的一个步骤，好像我们在跟随一辆火车绕着玩具轨道跑。然而，事实上，所有这些事件都是同时出现的。观察到它们的同时性（……销售业绩继续下降，而这时我们正在作更大的努力去发展新客户……），有助于你辨认出系统行为，并且有助于你发展时间顺序感。

正反馈环路：小变革成为大变革

在所有系统的表述方式中有两种基本情况：正反馈环路和负反馈环路。正反馈环路会造成指数增长或下降：增长或下降以加速度进行。要理解经常出人意料的指数增长的变化情况，思考一下享有利息的银行账户，你就会明白了。你仅仅每年把100美元存入储蓄银行，你的钱增长的速度就会比你想象的要快很多。起初，储蓄与不储蓄的区别看起来较小，每年的利息产生的只是几块钱而已。但如果你让利息留在银行，重新产生利息，钱就会以越来越快的速度增加。50年之后（按7%的利息），你就会有超过40000美元的存款，这是你年复一年每年在银行固定存入100美元50年之后所得存款的8倍。

如果你还没有想好这件事情，或许15年之后当你看到你的储蓄金在增多的那一时刻——一个真正的良性循环，你会感到十分意外。

但是，假如你不是在投资，而是长期陷入债务，你就会处于恶性循环的境地。开始的时候，好像你只是在付出很小数量的利息。但是时间一长，你的欠账将会以加速度增长。

正如在银行账户中一样，在所有正反馈强化过程中，小的变化在增大。高出生率导致更高的出生率，产业增长引起更快的产业增长。不要低估这种过程的爆炸性威力。在这种情况下，线性思考总是使我们遭到麻烦。例如，组织常常假设它们将面对平稳递增的需求的增长。它们会震惊地发现，当它们的新设备（无论是工厂、配销系统、公用事业系统网络、监狱、公路还是城市服务）上线时，它们努力完成的缓解措施，已经落后于这时的新需求了。

当有人说，“一切都是可能的”，或“我们连连获胜”，或“这是我们通往天堂的门票”。这时，可以肯定有一个正反馈环路，正朝着他们喜欢的“良性”循环方向推进事情的发展。

当有人说，“我们要进地狱了”，或“我们正在陡坡上滑雪橇”，或“我们眩晕得头脑一片空白”，你就知道他们正在陷入另一种正反馈环路，即恶性循环。

画出正反馈环路

正反馈环路中的要素数量可多可少。例如，这个环路描述了一个负担过重的团队过度工作的累积状况：

这个团队的议事日程全部排满了。日程越满，人们坐下来全身心深入探讨问题的时间就越短。因此，团队工作重心就分散；工作重心越分散，团队成员之间彼此理解的程度就越低。团队成员之间彼此理解的程度越低，对问题的处理就越变得表面化。这样，团队作出的决策就不能坚持执行下去。问题就由此出现了，同时又给团队的议事日程添加了事项。长此以往，当团队围绕这个循环运转时，就有越来越多的问题堆积起来……

注意环路图中央的“雪球”。正反馈环路通常是“滚雪球式”的增长或下降状况。假如你喜欢，可用字母R来代表正反馈环路。

正反馈环路，根据其定义，就是不完整的。你永远不会有单独的恶性或良性循环。有时在某个地方，它会碰上至少一个限制它的平衡调节机制。这种限制可能在我们一生中都不会出现，但你可以设想，它一定将会出现。大多数时候正反馈环路会有多重限制。

正反馈环路模板（构思你自己的情景）

负反馈环路：加强稳定、阻力和限制

平衡调节过程会产生阻力，最终会抑制增长，但它也是大自然和所有系统中的负反馈机制，其作用是解决问题、保持稳定并取得平衡，确保每个系统都不远离其“自然的”运行范围。例如，人体有内稳态，生态系统有猎食者和猎物之间的平衡，公司有“自然”开销：一旦某处削减这种支出，另外一处就会扩大支出。

不管负反馈环路的参与者是否喜欢，它似乎总处于自我修整和自我调整中。假如人们谈论自己“如坐过山车一般”或者“像溜溜球一样被抛起抛落”，那就说明他们陷入了负反馈平衡结构之一。假如陷入另一种形态中，他们可能会说，“我们要撞墙了”，或者“我们无法冲破障碍”，或者“无论我们怎么努力，也无法改变系统”。尽管负反馈环路经常使人伤心，但它并非天生就坏，例如，它常常确保某种方法来阻止失控的恶性循环。我们的生存依赖于很多负反馈调节过程，如调节地球、气候和我们人体系统的过程。

负反馈过程总是以某个目标为归宿：一种经常由系统力量内在设定的限制条件或目标。无论何时，只要目前现状与负反馈环路的目标归宿不相符合，其间（目标与系统实际表现形态之间）的差距就会产生不可忽视的系统压力。差距越大，压力就越大。好像系统本身真正明白“事情应该怎样”，并且会尽其一切努力回到那种正常状态。你只有找出差距，并且识别出背后的目标或限制条件时，才能真正理解负反馈环路的运行状况。

康涅狄格州的北米乐菲社区医院（假名）在20世纪80年代末期开办了一家很有吸引力的诊所。医院领导知道这家诊所满足了病人的真正需要，并假定诊所里总会挤满病人，几乎达到其承载能力的顶点，成为稳定收入的源泉。

然而，诊所开办几个月之后，来看病的人数开始减少，这种情形低于医院的预期。因此，医院开展了一场营销活动，于是看病的人数一度上升，但不久又再次下降。

最后，医院领导们仔细查看了病人的统计卷宗。他们花时间到候诊室调查情况，并且访问了前台职工和病人。结果发现，当诊所病人不多、候诊室不拥挤的时候，医生给病人看病的速度就快。这种病人少、看病快的消息传开了，加上医生和医护人员嘱咐病人到这里来就诊，北米乐菲社区医院变得拥挤起来，病人增多了。但是人们对坐在忙碌的候诊室等待有一种天然的厌恶。病人可以选择自己的看病场所，于是就到别处去看病了。这个故事对所有行业的一般意义是：假如你不把顾客对你的服务的满意度调整到顾客期望的水平，系统将会替你做到!

有时，目标被表达得清楚有力，大家也都认同目标。销售人员中每个人都知道他们的销售业绩目标。有时，目标晦涩费解，定义不清，是隐含的、假定的。在过去20年中顾客要求的质量水平推动了汽车产业的变革，但是，质量水平究竟应该达到什么程度，人们没有取得一致意见，也不知道应该如何测量。愿景可能会促进团队的行动，但也可能从来没有明确有力的表达。有时目标会变动或改变，因为它也受到系统的影响。事实上，发现或者创立新的目标，常常是开启克服阻力大门的一把钥匙。

画出负反馈环路

这里是你可以如何运用负反馈环路来描述北米乐菲社区医院病人需求系统的方法。注意括号里的注解（候诊时间在“延长”，而病人满意度在“下降”）仅仅代表系统中一时的简要状况。其他时候，在诊所更加不受欢迎的时期，候诊时间将会缩短，而病人满意度则会提高。

我们在环路中央要用一个“平衡木”，表现负反馈环路的共同作用。围绕期望的水平“上下摆动”，起初有点过度，然后在另一个方向得到弥补，最后停在目标上。假如你喜欢，就用字母B代表负反馈环路。

延迟：事情会发生的……等时候一到

时间延迟经常发生在正反馈和负反馈环路中。这时是（影响力）链条特别经过相对较长的时间才表现出来的情形。在本书中，我们用一对平行短线代表时间延迟，并用附近的滴漏计时钟图提醒你时间在流逝。

时间延迟在系统中能造成巨大的影响，并且不断加重其他力量的影响。发生这样的事情是因为时间延迟是微妙的：通常人们想当然地认为事情就该如此，却又常常忽视并总是低估延迟的作用。在正反馈环路中，延迟可能动摇我们的信心，因为增长速度不像期望的那样快。在负反馈环路中，延迟可能戏剧般地改变系统行为。当时间延迟出现并且没有被注意的时候，人们趋向于作出缺乏耐心的反应，往往为得到想要的结果而作出加倍的努力。这就导致了不必要的剧烈动荡。绘制系统图的目的之一，是标示出你可能会忽略的时间延迟。另外，时间延迟常常是浪费的根源，消除时间延迟是加速循环时间的关键方法。

参见第532页的“进入计算机模拟世界”，你可以看到时间延迟对系统行为的影响的简单展示。

在描绘系统基本模式时，你可以选择标记出不止一个时间延迟。但区分出与其余环链相关的最重要的时间延迟，是最有帮助的，尤其是时间最长的延迟。

例如，在北米乐菲社区医院的故事中，至少有两个重要的时间延迟：

■顾客满意度下降之前的时间延迟。（“我第一次去诊所看病时，我想当然地认为候诊时间长是偶然现象。当我第二次去看病时，我想到别的地方去，但我老伴坚持还去那个诊所。”）

■诊所声望降低的影响被感觉到之前的时间延迟。（“我们无法忍耐。我们几个月来还没有回到那家诊所看过病。上周我开车经过那家诊所，注意到他们已经开始做广告招揽病人了。”）

当然，这种相互影响的潜在动态不仅表现在医院急诊室里，还表现在饭店、快餐店、商店、超市、银行、加油站、政府机构和任何因为忽略优良服务的关键要素而产生顾客流失情况的组织中。

负反馈环路模板

基本模式

“archetype”（基本模式注释标题archetype旧译为“系统基模”。后面的基本模式1“增长极限”（limitstogrowth），旧译为“成长上限”；而shiftingtheburden旧译为“舍本逐末”，现直译为“转移负担”，是后面的基本模式2。参见中信出版社《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）第6章“自然的模板”和附录2“系统基本模式”。另外，为了与《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）协调，后面的基本模式名称编号也有相应的改动。——审校者注）这个词源于希腊语“archetypos”，意思是“同类中的第一个”。系统基本模式是从系统思考领域过继而来的，20世纪80年代中期才由创新伙伴公司发展起来。那时，对系统动力学的研究依赖于复杂的因果环路绘制和计算机模型制作，运用数学方程式来定义变量之间的关系。总裁基弗建议尽量用更简单的方法表述这个概念。詹妮弗·凯梅尼（和迈克尔·古德曼、彼得·圣吉一起，其中一部分以约翰·史德门的笔记为基础）发展了8种有助于对最常见的行为模式归类的基本图形。一些基本模式，包括“增长极限”和“转移负担”，来自于系统“常规结构”，即杰伊·福雷斯特和其他系统思考先驱们在20世纪60年代和70年代所描述的机制。

应用系统基本模式

迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼

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