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第二章 创新天生不同（第2页）

持续式创新的目的通常是获得更高的销售收入和更高的边际利润。汽车座椅加热功能是个好点子，当然，前提是汽车厂商可以因此多赚钱的话。但是，这一功能的目标用户是已经拥有汽车的用户群体。这类创新并不是人们放弃骑马，改乘汽车的原因。

持续式创新在我们身边随处可见。实际上，它是经济生活中至关重要的组成部分。无论是一家企业还是一个国家，想要持续保持竞争力，都离不开持续式创新。但是，同另外两种类型的创新，也就是效率式创新和开辟式创新相比，持续式创新对一国经济的影响完全不同。当企业在一个成熟稳定的市场上进行持续式创新时，等于通过一种相当稳定的方式向相当熟悉的人群销售相当熟悉的产品，所以几乎用不着建立新的销售、配送、营销和生产团队。因此，相对于开辟式创新，持续式创新对一个地区新增就业岗位、利润，以及文化的改变等方面的影响极为不同。

如图2-1所示，三个同心圆，分别代表由不同社会成员组成的市场。我们希望这个简单的图示能让我们的想法更容易理解。市场A代表的人数最少，但它代表的是最富有、技能最齐备的一部分顾客；市场B代表稍大的人群，它是由比较富有、技能比较纯熟的顾客组成的；市场C，也就是最大的一个圆，它是规模最大的细分市场，其代表的是最缺乏技能和财富的群体。无论哪一个市场，即无论市场的规模是大是小，持续式创新最有代表性的特点都是向特定市场里的同一批顾客卖出更多的产品。

图2-1简单的市场图示

注：持续式创新旨在改善现有产品，其以一国经济中特定细分市场上有能力购买这些产品的用户群体为目标。当细分市场达到饱和时，持续式创新常常可以发挥消费替代效应。

许多企业无时无刻不在盘算着如何向最富有的用户群体销售更多的产品，它们不断为现有产品（或者服务）增加新的功能和效果，希望可以卖得更多，赚得更多。这是非常容易理解的做法。持续式创新也确实带来了一定的增长，促进了经济的发展。但是，正如读者见到的，因为受制于目标细分市场的用户数量，这种增长的效果非常有限。同时，因为别的企业也在争夺同一批用户，所以，以比较富有人群为目标用户的竞争是非常激烈的。持续式创新有时也能够吸引到新的用户，但这通常属于偶然情况。企业想在不同的市场，或者市场中不同的细分单元中吸引新用户，通常的做法是推出新的策略。

下面来详细分析一个案例。

全美最畅销车型的持续式创新战略

丰田凯美瑞可能是美国卖得最好的车型。截至本书写作时，凯美瑞在过去20年里19次获得全美畅销车型年度冠军。但是，尽管取得了如此非凡的成功，凯美瑞的销量从2000年开始始终保持在一个相对平缓的水平上。尽管丰田公司在过去20年间的创新让这家企业保持了竞争力和赢利能力，但是，这些创新并没有为凯美瑞的销量带来太大的提升。1997年，丰田公司一共卖出了394397辆凯美瑞。20年之后的2017年，凯美瑞的销量是387081辆（2007年是凯美瑞销量最高的一年，一共卖出了473108辆）。

[6]这里有很重要的一点需要注意，丰田凯美瑞一些车型的销量曾经在美国以指数方式增长，但是，随着时间的推移，市场慢慢趋于饱和，凯美瑞的销量也随之趋于平缓。也就是说，被丰田视为目标用户的、买得起凯美瑞的那些人所在的同心圆已经填满。现在，丰田开始努力同其他品牌争夺其他市场的份额，例如本田雅阁或者现代索纳塔等。

“丰田凯美瑞在美国的月销量及年销量数字”（MonthlyandannualsalesfiguresfortheToyotaCamryintheUS），丰田凯美瑞，Carsalesbase.，2018年2月16日，http:carsalesbase.us-car-sales-datatoyotatoyota-camry。

对丰田公司来说，凯美瑞的持续式创新是非常重要的；它正是凯美瑞能够在20年里取得19次销量冠军的原因所在。但是，凯美瑞稳定的销量并不能成为丰田公司新的增长动力，也无法为整体经济带来明显的提高。这是因为，凯美瑞的目标用户是“消费经济”，也就是已经存在于分销渠道之内的，丰田和其他汽车厂商已经看到、计算在内并且接触到的那些用户。年复一年，凯美瑞的销售带来了稳定的收入，这些收入主要来自那些已经开上汽车，只是需要升级更好车型的已有顾客，丰田做到的只是留住了他们。

即使是为了这样一款经久不衰的销售冠军，每次推出新版本凯美瑞时，丰田也没有必要建造新的生产工厂、雇用新的工人。丰田也不需要聘请新的销售团队、打造新的分销渠道，或者为了开发新车型而招聘新的设计团队。丰田做的只是把现有资源重新整合一下，这和大多数企业做的没什么两样。在这样的情况下，丰田不需要像开发一款全新车型一样多的资金和人手，不需要建造新的工厂，也不需要雇用更多新工人。

成熟市场的持续式创新

凯美瑞的创新轨迹比较常见。从本质上说，大多数创新都属于持续式创新。实际上，对一家企业而言，这种创新是一件不折不扣的好事，对这家企业的顾客，对那些期望用上更好产品或是服务的人来说，它同样是一件好事。持续式创新的例子太多了：从速度更快的电脑处理器，到更大内存的手机。第一代iPhone属于开辟式创新的产物，它带来了一个属于智能手机及应用程序（App）的新市场；而iPhoneX则属于持续式创新的产物。绝大多数iPhoneX的用户，那些掏出1000美元买一部手机的人，都是升级上来的老用户，手机升级带来的是面容ID、超级视网膜分辨率和OLED屏幕等新玩意。泰勒梅（TaylorMade）新推出的P790球杆也是一个好例子。该公司称，这款球杆能让球手体验到“同规格其他球杆所不及的手感、容错性和易打性”。这款球杆的零售价格是1299.99美元。可以肯定地说，泰勒梅的P790球杆不会为这项运动带来大量的新玩家，更无法创造大量新的工作机会。但是，就像iPhoneX一样，它一定会帮助泰勒梅赚更多的钱，帮助这家企业更加蓬勃地发展，使其在行业内占据举足轻重的地位。由此可见，持续式创新的重要性是不言而喻的，怎么强调都不为过。

持续式创新不仅仅是产品的创新，它还常常表现为服务形式的创新。举例来说，我的银行每个月至少向我发一次新信用卡使用邀请，而信用卡是20世纪50年代的创新。它已经拥有一个极为庞大的市场：就在最近，美国的信用卡账单刚刚突破了一万亿美元。信用卡市场规模之大，已经超过了墨西哥、土耳其和瑞士的GDP之和。我的银行想做的并不是开辟一个新市场，相反，它想通过销售更多的额外服务来赚取更多的利润，这些额外服务包括旅行保险、保固延期，以及无论我刷卡买什么都能得到的现金返还，等等。我的移动电话运营商向我推销越来越大的数据流量套餐，道理也是一样的。这些都属于持续式创新，这种创新的设计初衷是向我这样的顾客销售更多的服务，赚取更多的钱。

效率式创新

效率式创新，顾名思义，它旨在帮助企业用更少的资源办成更多的事。换句话说，它能帮助企业在保持根本商业模式和产品目标用户不变的前提下，尽可能地从现有的和新获得的资源中“挤”出更多效益。一个行业变得越拥挤，竞争越激烈，效率式创新对一家企业的生存能力的作用就越关键。典型的效率式创新属于流程创新，其关注的是如何把产品造出来。效率式创新让企业变得更具赢利性，更重要的是，效率式创新能释放出更多的现金流。

效率式创新存在于每个行业中，它是一个组织用来管理杠杆工具、提升赢利能力、留住用户的工作的一部分。但是，尽管效率式创新对一个组织的生产力大有裨益，但它对现有雇员并不是始终有利的。想想那些因为外包而关停或是迁移新址的工厂，这是效率式创新发挥作用的标志。就其本身而言，效率式创新趋向于不产生工作岗位（确实如此，除非效率式创新释放出来的资本回流，并被投到开辟式创新中。这一点稍后详述）。

资源开采行业的发展繁荣离不开对效率式创新的投入。由于石油、天然气、黄金、钻石和许多经过开采加工的自然资源都成了商品，所以，这一行业的管理者永远都在寻求提高效率、降低成本，并通过这一过程释放现金流，提高利润。关于这一点，读者可以自己动手，随意挑选一个拥有大规模资源开采行业的国家，评估一下，即使在资源开采越来越频繁的情况下，该国的开采行业是否持续不断地创造出越来越多的工作机会。比如美国。

1980年，美国石油和天然气开采行业大约有22万名雇员，他们生产了大约860万桶石油。到了2017年，该行业的雇员人数大约下降了13，降到14.6万人左右，但是石油产量剧增到了每天930万桶以上。作为全球最大的产油国之一，尼日利亚的数字更加糟糕。尼日利亚国家统计局的数据显示，尼日利亚石油和天然气行业贡献了该国90%以上的出口收入和70%以上的政府收入，然而，这两个行业的雇员人数仅占全国劳动力的大约0.01%。效率式创新会释放现金流，但是，它几乎不会带来新的就业机会。大多数情况下，这种创新消除的就业岗位要多于它创造的就业机会。因为资源开采行业本质上是效率驱动的，所以，所有高度依赖资源开采的国家，例如尼日利亚、委内瑞拉、沙特阿拉伯、南非、卡塔尔等都无法通过油气行业为本国国民创造就业机会。

需要重申一点，无论是效率式创新还是持续式创新，它们并不是天生对国家不利的。实际上，它们对各国经济的发展居功至伟。但是，从促进可持续经济发展和创造就业机会角度来说，它们的作用是相当有限的。虽然这两种创新能够帮助各国经济保持竞争力和活力，并释放现金流，但是，它们都无法在业已成熟的市场中播下新的经济增长点。我们认为，新的经济增长点是由另外一种截然不同的事物带来的，我们称之为开辟式创新（Market-creatingInnovation）。

开辟式创新

开辟式创新是能够开创出新市场的创新。需要注意的是，这里提到的新市场并不是任何一种新的市场，它的目标用户必须是这样一种类型的用户：由于各种各样的原因，他们苦于找不到可以满足自己需求的产品，或者，他们负担不起或无法获得现有的产品和服务。开辟式创新把原本复杂昂贵的产品变得更实惠、更容易获得，让更多的人买得起，用得上。这种创新有时甚至会创造出前所未有的新产品类型。莫·伊布拉欣的Celtel公司把极为昂贵的解决方案，即移动通信，变得简单实惠，从而为自己赢得了几百万名新用户。从某种意义上说，开辟式创新实现了专有产品和服务的大众化。

新市场的影响大小取决于大众化创新本身的特点，例如，并不是所有的创新都能带来汽车的大众化。尽管如此，与其他类型的创新相比，开辟式创新的影响依然是最显著的。就其整体而言，开辟式创新是今天许多富有国家的立足之本，在开辟式创新的实现过程中，数以百万计的人摆脱了贫困。

[7]关于这一点，麻省理工学院的伊卡柏·卡迪尔（IqbalQuadir）是这样解释的：“每一种创新都会激发一系列复杂的连锁反应，但是企业家会持续不断地把它朝着更低成本和更大市场的方向推进。这会节约已有资源，或者创造出新的资源，这也会为现有产品带来价格压力，吸引经济生活中更多的人加入。”他后来这样写道：“今天的创新也许会通过人们意想不到的方式在意料之外的地方出现，其实它们遵循着与亨利·福特时代相同的模式，今天的创新同那个时代的创新同样壮观。”实际上，当企业家把产品变得越来越易用，越来越实惠时，社会中越来越多的人不仅会购买它们，还会成为这些企业家的雇员。这一过程带来了更加生机勃勃、更加繁荣昌盛的经济。

伊卡柏·卡迪尔（IqbalQuadir），《低收入国家的包容性繁荣》（InclusiveProsperityinLow-IneCountries），《创新》（Innovation），9，no.12（2014年）：第65—66页。

这种创新不仅能开辟新市场，还能促进就业。当面向新用户的新市场建立之后，企业必然需要雇用更多的人手承担制造、营销、配送、销售，以及售后服务等工作。开辟式创新拥有巨大的潜力，既能创造本地就业，又能创造全球就业。

本地就业和全球就业

本地就业指的是服务本地市场必不可少的工作岗位。这些工作岗位是无法轻易外包或者向其他国家转移的。例如，设计、广告、市场营销、销售和售后服务这些工作通常属于本地就业。同全球就业相比，这些工作岗位的薪酬通常更高一些。全球就业也很重要，但是，它更容易转移到其他国家，因为其他国家更低的工资水平更具优势。其中最大的诱因应该是生产和原材料采购。随着全球供应链管理的进步，全球就业岗位常常处于跨国境转移的风险当中，它们会被迁移到另一个所谓“最有效率的”，或者说，劳动力价格最低的市场中去。相比之下，对开辟式创新而言，本地就业更加重要；它们比较不容易受到其他国家低工资的吸引。

当创新者开辟一个新市场时，他们面对的是一个规模巨大的新用户群体。这些人过去负担不起这种商品，所以被称为未消费者。这时，创新者必须雇用许多人来生产这种产品或者服务，还要把这种产品和服务交付到新用户的手上。未消费市场的规模越大，市场潜力就越大；市场越大，它的影响力就越大。这种对开辟式创新的投入通常还会带来根本性的基础设施，包括教育、交通、通信、制度等。其中的制度指的是政府的政策法规等。它还会带来今天的繁荣国家所具有的其他要素。这一活动会产生经济生活的良性循环，并进一步孕育出更多的新市场。

从事开辟式创新的另一个好处在于，当一个地区的企业家推出某种创新措施，并从其成功中获得回报时，这些回报很有可能会被投到当地，并培育出未来的创新。全球受管理的资产总和约为70万亿美元，其中只有不到2万亿用作外国直接投资（ForeignDirectInvestments，以下简称FDI），绝大部分留在了本地。

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