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第十一章 评估与测量（第2页）

■作出评估，培养自己的评估能力，这对一个改革倡导者来说非常重要学会对重大变革活动的结果作出评价，这是一个崭新而又复杂的领域，但常常被变革的领导者所忽视。事实上，对于变革的倡导者与支持者来说，评价代表着一种机会，特别是对于一线领导者就更是如此了。如果他们把对自己工作进展情况的评估与测量测视为自己的一项重要责任，那么他们就会把它作为促进学习活动的一个重要措施；把评估与测量看做是学习者自己的事情，而不是某个局外“评估者”的一种令人畏惧的工具了，这是一个重要的转变。例如汤姆·约翰逊（TomJohnson）曾指出，世界最成功的汽车公司丰田汽车公司就有一系列完备的生产方面的标准，但却没有标准化的成本核算系统用于整体管理的控制，他们的体评估理念是基于对学习活动的评估与测量的。

如果变革的领导者不把对自己工作的评估看做是自己的责任，不把自己的学习思想与团队以外的人共享，那么就会在无意中使那些缺乏耐心的人感到有一种“评估负担”。组织学习研究会开展了新式评估变革活动，就是考虑到了这一点，活动的参加者相信“有一些方法可以使变革倡导者乐于对学习作出评价，但是在我们评价学习之前，首先必须学会评价。”

培养评价能力是一个很复杂的领域，可以从以下几个步骤入手：

第一，提前讨论有关成功与失败的标准问题，过多久才会看到成效？你的团队怎样才能知道你们是“成功”了还是“失败”了？可以在不同的场合，运用不同的方法把这些问题提出来，可以在先导小组内部提，也可以对主要负责这项变革活动的领导者们提。

“与上司讨论这一问题”可以在项目开始时为共同进行评估打下良好的基础。

参见第542页“打碎学习活动评估的‘黑箱’”。

第二，把对数字的新理解与提高业务知识联系起来。业务是复杂的，人们通常只使用一两种评估标准，而且这也是任意选择的，或是有历史上的原因，“我们一直使用这样的标准，为什么现在要改呢？”提高业务知识，就可以提出可以使用的多种测量标准，并指出它们更适于先导小组及整个组织的目标，从而改变以前的习惯做法。

参见第208页“公开账簿管理”，第537页关于克莱斯勒公司的ABC体系，以及第553页“绩效显示盘”。

第三，要提醒大家，并非所有的评价都表示有进步，都会让人高兴，创新就意味着会犯错误，在创新变革过程中会有很多失败。创新者不应忽视或掩盖问题，而应对自己的努力反复进行评价，并作出调整。例如，创新小组可以通过了解客户投诉的数量得到很多启发，尤其是当投诉增多时就更是如此。

第四，不要打击提出异议者，如果团队内部有人对进展的速度表示关心，切莫排斥他们、指责他们或认为他们不是自己的“队友”，这一点很重要。他们的担心是有道理的，事实上，变革的拥护者应看到有很多人在关心变革，不管是不是团队内的人，都是一样。如果人们把自己认为是合理的担忧讲出来后受到了排斥，那么他们就会把这种担忧“留在心中”，并因为自己没有受到尊重而反感更深。

第五，对于同一种测量可以有不同的解释，要能够对这些不同的解释予以正确的评判并有清楚的认识，例如迈克尔·古德曼曾经讲过，有一个先导小组把“投放到市场中所花的时间”作为判断成绩的标准，但如果有人能对这一标准提出不同的解释，就可以另行考虑。这一做法开始一直受到团队外成员的否定性评价，但过了几个月后，团队成员才真正意识到这些解释的区别，并开始开诚布公地探讨这个问题了。

如果你是一个负责协调上下关系的领导者，那么你的基本职责就是把各先导小组与公司其他成员的看法与信息沟通起来。你需要了解两方面的观点：团队内的成员为什么放弃传统的方法？他们会用什么方法来代替它？在团队以外，人们有什么样的具体经历和材料，才使他们对创新的结果产生这样的看法？怎样才能使他们改变对变革活动的看法呢？你不要为任何一方做宣传，你的作用是应使大家相信还可以有很多不同的评价及观点，都能借以平衡人们的情绪。

二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视

托马斯·约翰逊

波特兰州立大学教授托马斯·约翰逊与哈佛商学院教授罗伯特·凯普兰合著了一本商务方面的畅销书，书名叫《关联性的丧失》（RelevanceLost），该书讲述了传统的财会运作方法是如何阻碍从事商贸工作者的学习与提高的。后来两人中断了合作，凯普兰认为只要采用更好的评估系统，例如基于活动的成本核算法（ABC法），及最近提出的“平衡记分卡法”，就能改善传统财会运作方法中的不足之处；但是约翰逊认为任何“改良措施”都需要对财会行业的前提，乃至整个商业运作的前提重新进行一次彻底的思考。在这一部分，托马斯·约翰逊讲明了自己观点的来龙去脉，举了早期在丰田汽车公司及斯坎尼亚公司进行示范的例子，并指出这一方法对于那些希望在公司逐渐灌输学习及变革思想的人来说，不但非常实用，而且意义之大足以使世界震惊。

数据的三角洲

自从我参加工作开始，就一直做财会工作及财会史研究工作。回顾自己的职业生涯，我觉得自己及身边的财会人员和经济学家都似乎安营在一条大河的三角洲上，安营在密西西比河畔，河中源源不断流过的是来自商界的数字。我的工作就是收集并“清洗”这些流经身边的测量结果，我对自己的工作感到心安理得，并且学到了很多专业技术，从未对它有过任何质疑，直到20世纪70年代后期。

那时美国生产力开始显现出一些严重问题，特别是在制造业方面。一些20世纪初期在世界上处于领先地位的公司，如卡耐基钢铁公司、威斯汀公司以及其他公司都亏损严重，到20世纪70年代后期，有很多都濒临倒闭了。我与鲍勃·凯普兰合著了《关联性的丧失》这本书，因为尽管我们在各自的背景与研究方法上有些不同之处，但是我们两个人都感到，许多衰退现象的根源在于传统的财会运作方法本身。

财会人员会询问某些成本何以会如此之高，一线管理者会说：“那种成本核算数字并不反映真实的情况，它只是我们在做季度损益表时所进行的一个统计结果，不要削减我们的预算，我们需要那笔投资。”

这一争论会吵到公司的上层领导者那里，但他们常常支持财会人员，赞同削减成本。一线管理者无法阐明自己的实际情况，因为通常人们眼中的现实，就是由财会人员收集的统计数字决定的。结果，这些公司丢失了一些至关重要的市场及技术手段，而这种丢失是完全可以避免的；他们希望利润会因此而上升，但却事与愿违。同样，传统的财会运作方法至少应对此负有部分责任，在20世纪50年代、60年代以及70年代，企业的管理费用迅速增长，但这却被分摊开来，使人难以察觉。

在我们的书中，我和凯普兰提出了几种方法，来帮助制造商在财会人员杂乱无章的数据中理清头绪。其中有一种后来被称为基于活动的成本核算法（ABC法），这种方法区分出各种不同的资源消费动因（我们称之为“活动”），这种区分方法对于提高生产非常有意义。例如，过去搬运机器、安装材料以及进行质检的成本，都包括在“管理费用”项目下。现在都可以把它们分清楚，并给制造商一个条理分明的分析结果，使其对自己的花费去向有一个准确的把握。

活动流

《关联性的丧失》一书出版后，一些制造业工程师及营运经理在听完演讲后，会走过来对我说：“真是太棒了，我们这些产业工程人员几十年来一直试图把自己的想法告诉那些财会人员，但没人理睬我们，现在你把我们的话讲给他们听了。”

但他们又常补充道：“我们认为你可以把观点再进一步，说到底，难道削减成本不意味着削减工作吗？如果你削减成本太甚，就没有工作可做了。”他们建议我看一看介绍丰田公司的做法、介绍日本企业管理风格以及介绍质量管理运动的书籍和文章。他们对我说，如果你以质量为中心来合理安排工作，那么“成本会被自行控制住”。因为这些人不是财会人员，开始我以为他们是不会理解的；但当我深入研究了他们推荐的材料之后，我被爱德华·戴明博士及其同事的成果深深吸引了。

于是我沿河而上，追本溯源，直接去观察在上游河口产生所有那些统计数据的实际工作。我发现，丰田公司的一般管理费用只相当于美国许多公司的一小部分。这种成本的节约不是通过降低工资或压缩库存来实现的，而是通过高效的工作组织方式来实现的。丰田公司的生产制造体制使工人能够在出现错误时很容易地察觉并改正它，而且整个公司依赖工人的智慧来解决问题、促进提高。

传统的财会人员从不关注生产过程，他们认为这不是自己工作范围内的事情；事实上，标准的财会运作方法使得管理者更难关注生产过程。似乎传统中使工作量化的方法本质上就使人们只能循规蹈矩，不会产生能引起重大进展的想法。

意识的支流

我的后一本书《关联性的复得》（RelevanceRegained）表达了一些上述的观点，这本书出版后不久，我应邀参加了位于肯塔基州乔治敦的丰田汽车制造厂的一项个案研究项目。这是世界上最大的丰田汽车制造厂之一，生产的开姆利牌汽车在美国极为畅销。丰田公司有一套完善的财会运作体制，但是他们并不使用这一体制所提供的信息来进行日常操作决策，而是通过对工作流程的彻底了解及敏锐感觉来进行的。如果工作过程或生产材料方面有什么不适宜之处的话，他们不需要财会统计结果来向他们提醒，他们能够立即感觉到它。似乎整个组织有一套高度发达的免疫系统，使其对运作质量的任何问题都极为敏感。这一状况并非来自偶然，当丰田汽车在乔治敦建立制造厂时，大约有300名雇员从日本来到肯塔基，并在那里住了一年，影响并培训那里的人，把自己的能力传授给他们，使他们能够感觉到什么样的情况才算一切正常。

与此同时，我开始定期访问瑞典一家类似的公司——斯坎尼亚公司，这是世界上第四大重型卡车制造企业，它在产品设计方面有一种开发集体意识的高度条理分明的方法。其他公司使用以数字为导向的财会核算体系，例如基于活动的成本核算方法，以此来记录用于生产一辆卡车所需各种不同零部件的数额。（零部件数量的增加是引起成本增加的一个重要因素，因为每增加一个零部件，都需要在材料订购、产品储存与检验及工人培训方面增加成本。）但是斯坎尼亚公司没有因目标成本影响设计工作，相反，他们使用一些复杂的比率，称为“结构指数”，以此来表现每一种卡车设计方案不断出现的优点及缺点，这也是设计的一个组成部分。这样就在零部件使用方面有了更强的可替换性及标准化的模式，而且还无损于产品的多样性。公司生产的卡车驾驶室有数千种样式，但却只有一种挡风玻璃、一种司机隔间、三种门型。

显然，丰田公司及斯坎尼亚公司的这些做法，表明它们的组织学习开展得非常深入，我对此作了进一步的研究。现在我感到自己真的是在溯河而上，来到了河水清澈的地方，我正开始寻找隐藏在产生传统测量方法的层层抽象理念背后的一些深层假设。

自然的源头

我对认识论专家格雷戈里·贝特森（GregoryBateson）的著作产生了浓厚的兴趣，他认为世上的许多问题都源于“人类所以为的方式及自然界实际运转方式的差异”。如他所说，自然界不对任何事情进行测量，只讲“关联方式”，不讲量比。一棵树该长多高，一个动物该跑多快，无客观标准。

同样，在人类的大部分历史中，人们并没有把世界数量化，在亚里士多德的年代，测量是通过对比进行的：“一支蜡烛比另一支亮”，“这种红色更鲜艳”，“某物更重”，或者“某人更高”。到16世纪，在伽利略的影响下，人们看待世界的这种观点改变了。伽利略认为任何物体的“运动”都可以在脱离这一运动物体的所有其他特性的情况下单独考虑，也包括脱离它的重量，因而使我们对测量有了现代意义上的理解。明确了这种区别以后，运动就可以用一种单位来度量了，而且不同物体的运动速度及方向都可以量化了。

物理学由此演变到了笛卡尔时代，笛卡尔在一个网格图（坐标图）中描绘出运动的轨迹；到了牛顿时代，他提出了具有普遍性意义的数学公式，把运动与万有引力联系起来；接下来演变到现代量化测量时期，这种测量的基础是，在我们的思想上把物体的各种属性分离开来，但是，这些属性本来就是不可分离、有着内在的联系的。随着人类测量手段的熟练，我们在技术进步方面取得了丰硕成果：蒸汽机、内燃机、高楼大厦等。在21世纪，测量走进了人类组织，从教堂到企业，进入了各类组织。随着时间的推移，这种测量方法导致了简化论的思维方法，然后又导致了机械论行为方式，这种行为极大地破坏了自然以及人对事物的自然敏感性。

我们对机械化的强烈依赖性极大地破坏了自然，如果你对这种破坏的程度尚存怀疑，那就想象一下自己来到200年前的爱达荷州，就像刘易斯和克拉克一样。没有人们现在看来是理应具备的机械及工具，很多人可能会变得惊恐万状，不知所措。然后考虑一下如今有多少人对自然世界的节奏、限制、模式不予理睬，而只去注意钟表、电脑、列车时刻表、调温器及其他量化仪器所提供的节奏与模式呢？他们对此还感到非常心安理得。在一个相对短暂的时期内，正如贝特森所说的，文明已习惯于人们的“有意识的目的”了，我们刻意追求的目标不再是仿效自然界的变化规律，而是已超过自然界发展的自身进程了。

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