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第十一章 评估与测量（第3页）

自然界没有目标，它在演化手段及生物的相互影响中不断发展；相反，在基于测量的工作中，目标可以使任何不恰当的手段正当化，因为所采取的手段、实施的方式以及人们与工作的变化方式，是不能在测量中显示出来的。

爱德华·戴明曾说过，一个组织，在所有起作用的因素中，有97%是无法测量的，或许他的这句话就含有这个意思。他补充说传统的测量结果是“瞎搞”，是在并未真正理解的情况下随意做出的。他似乎发现，我们之所以有很多无法摆脱的困惑，是因为在传统的测量过程中，我们失去了对于生活之自然方式的内在感知力。我们大多数人甚至不能将其明确地表达出来，但是我们在内心深处感到、发现并体现自然界的模式是学习活动的本质，也是人类工作的核心。我们需要找出一种办法，使自己在某种程度上与这些模式和谐起来，否则结果将会很让人沮丧。

在大规模的组织测量实践中，看到有对生活之自然方式的尊重体现于其中，是一件令人感到新奇的事物。在丰田公司及斯坎尼亚公司，目标不使手段正当化；在实现目标的过程中，手段也是目标，如果手段是正确的，目标会自然实现。我曾听马科斯·沃伦伯格（MarcusWallenberg）举过这方面的一个例子，他在“二战”之后一段时期任斯坎尼亚公司的董事长。他的家族控制着斯坎尼亚公司及其他一些公司（通过一家股份公司进行控制，该公司的名字很简单，叫“投资者公司”），他定期走访所有的公司，但不看公布的财务清单，而是走进车间，与工程师及操作工人进行交谈。如果有人问他想在那里发现什么，他便说：“我想听听音乐。”他培养了自己的一种能力，能够很自然地把和谐与不和谐区别开来。

评估本身不足以培养出这种能力，你必须能够不断评定与改进你对评估的思考方法。戴明经常反复思考这些问题，当他听到人们谈起测量结果时，经常会问：“你怎么知道就是这样的呢？”换句话说，仅仅依靠你的“测量机”记录的草草几项要素的结果，你怎能评估成功与失败呢？你怎能知道自己选择了正确的要素，并且有效地权衡了它们呢？假如测量模式所使用的假设是错误的，你怎样看出问题呢？而且，工业化数字测量法放弃了人对自然的洞察力，假如你的测量答案依赖于重新获得这种洞察力的话，那么你又如何将其与日常的测量过程结合起来呢？

模式的来源

到现在，我感到自己还在溯河而上，来到“评测河”的源头，来到湖泊旁；然而即使是湖泊，也不是最初的来源。在它们上面，还有云层，而云层中的水汽又是来自海洋的，河流中的水又都流入海洋。正如T·S·艾略特的诗句：

而我们一切探索的终点

将是到达我们出发的地方

并且是生平第一遭知道的地方注释标题出自艾略特的《小吉丁》。这里采用汤永宽译文。——编者注

我并不提倡取消测量，尽管自然界是不可量化的，但是自然界有其数量模式。有很多“二”分的现象：看物体用两只眼睛，哺乳动物的身体是左右对称的，繁衍生殖的两性等。正如贝特森所说，植物王国中普遍存在着五分现象，而且自然界中还存在着很多比率，例如在明暗对比模式现象中，比率就表现得很突出。

但是，如果把测量当做分割我们理解力的工具，认为某个过程或某个人，按照某种客观的标度，优于另一过程或另一个人的话，那就在本质上变得不自然了。财会人员和经济学家通常就是以这种不自然的方式来进行自己的工作的，当他们不能准确预见世界的运行方式时，就把自己模式中的数学公式改进一下，并重新定义一下。但是按照贝特森的观点，用一套机械的测量方法去描述世界的运行方式，就像吃饭时只把菜单吃掉一样滑稽可笑。

那么，要想让一种测量体系能够使人们始终贴近世界的“关联模式”，它应该是什么样的呢？或许丰田公司进行的谈话活动就是一种这样的模式，在这里，人们向来不从数量的角度回答“我们的工作怎么样？”这一问题。

假设你在一个车体组装车间做焊接工作，焊接安装在挡泥板下面的一种小的组件。你非常清楚所有部件的来源，而且你可以看到下一个工序中使用你焊接成的组件的那个人，同时你也清楚这一组件将如何安装到汽车上去。生产线中的每一个人，一眼就可以看出某一部件是否合格，是否可以转给下一道工序，完全不需要等待某种外来的测量系统来告诉他们是不是哪里有毛病。

人们互相之间进行交流，交流时不是使用数字，而是通过故事，讲它的来源，后来它怎么样了，为什么它可能“不合适”。讲述、倾听这类事情需要相互理解，而建立这种理解需要花上几年的时间。公司在内部就完成了测量工作，对于工作是否正常，人们天生就有一种感觉，正像一位中世纪的工匠知道某块石头是否适于修建大教堂的墙壁一样。标准是存在的，但它本质上是可变的。人们总在想方设法重新设计工作，就像舞蹈演员一样，舞蹈演员每天演出之前就先选好舞台背景，然后再根据这种背景去表演。

因为人们就是测量系统，所以应着力尊重他们，善待他们，工作的分配及任务的安排也应适当作一些调整，以使人们能保持活跃，能感到称心如意。丰田公司雇用了很多人类工程学专家来不断设法克服员工中存在的压力与紧张感。他们当中有一个人对我说：“如果工人们在生产线的一个环节上完成了一份两小时的定额工作后，他们离开时应该感到精神振奋，就像刚从一个健身俱乐部出来一样。你知道自己刚刚付出了努力，但你的感觉比进去时要好。”假如有人说自己感到不适，这就明显表示工作过程中出了什么毛病。在其他的工厂里，有时工人会患严重的腕骨综合征，然后便不能工作了，但据我所知，在丰田公司就没有这种现象。

测量应依照人的自然敏感力而进行，格雷戈里·贝特森会问：“我们的思维方式是否不再受机械化的引导了呢？我们是否正在认真领悟自然界的运行方式呢？”要回答这样的问题，就应进一步溯流而上，去追寻真正的现实，在这一现实中，质量水平、学习实践及业绩表现是同一个问题的几个方面。

三、为汇报而测量，还是为学习而测量？——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况

戴维·米德

上一篇文章描述了基于活动的成本核算理论的出现及其局限性。在这篇文章中，克莱斯勒汽车公司的前任成本核算理论推广小组经理讲到，采用新式测量方法的工作集体为什么也必然要“追溯源头”，否则就会遭受失败。戴维·米德（DavidMeador）现在是底特律爱迪生公司的组织学习推广小组经理，这是一家电力公司，位于密歇根州的底特律。

数字是企业的语言，改变测量的方法就等于改变一切。正因为如此，当1991年克莱斯勒公司开始决定实施成本核算方法时，这一变革举动意义的重大是可想而知的。成本核算理论是一个学习体系，目的是绐一线员工提供管理自己的工作所需的信息，但是“为学习而测量”的方法不符合克莱斯勒的传统，它的传统是“为汇报或绩效评定而测量”，并以此为管理控制的手段。从这一意义上讲，对于那些业绩评定直接与数字相联系的负责生产的一线管理者及其他一些高层管理人员来说，成本核算法就是一个直接的威胁。我们由于没有提前意识到这一点，所以大大低估了新体系在整个组织中遇到的阻力。

我们成本核算执行团队的成员组织在一起，本来是作为一项前沿计划的组成部分的，但是6个月后，我们开始对这一选择提出了质疑。在我们咨询培训项目的开始阶段，一线管理者们似乎都很兴奋，后来，有关生产过程成本的第一批数据得到了，他们的第一个问题不是“我们从这里可以看出什么呢？”而是“谁将看到这些数据呢？”他们当中很多人都很快失去了兴趣。我们逐渐意识到，成本核算理论的推广过程受阻，不是因为制造厂的经理有抵触情绪，而是因为我们与他们进行协作时所采用的方法有问题。我们要求人们用一种完全不同的方式进行思维，而我们自己还没有做到这一点呢！

弄清这一点后，我们花了大量的时间来学习新的技巧，例如系统思考、有效的谈话、对话及压力管理等。我们创造出了一种良好氛围，使得我们团队的成员可以把那些不可讨论的问题，即那些在克莱斯勒公司通常不公开的问题提出来了。我们互相探究各自的思维过程，作为团队的领导者，我鼓励人们如果对我有不同意见的话就提出来。这时，我们开始对自己处理问题的新思路感到欣慰……后来我们开始邀请团队以外的人来参加我们团队的会议。他们看到我们这种开放、健康地表达不同意见的方式后，得出的结论却是过去我们之间的关系存在严重问题。这件事给我们的教训是：人们会根据他们现在的环境去看待成本核算理论活动，如果我们想让人“接受”成本核算理论，那就必须给他们一个全新的环境来考虑问题。

开始，我们先分析旧的环境，克莱斯勒公司素来有依靠畏惧、命令与控制进行管理的文化传统，管理者要求，应定期地把信息传给他们。如果他们不喜欢某些信息，就会把人训斥一顿。大家都知道这样一件事，那时的财务执行经理把成本核算信息递交给我们的前任总裁李·艾可卡，目的是要给他一个坦诚的汇报，表明制造部门有什么需求。但是，总裁却说：“我终于得到了这些可以说明制造部门的人没有认真工作的数据了！”处在一种吼叫、威胁与辱骂盛行的文化传统中，如果人们没有令上司满意的数据，就学会把它掩藏起来……或者期盼着进行报复。

要推行成本核算法，需要采用一种不同的风格，管理者应允许人们犯错误，还要给他们足够的时间来改正错误。而在克莱斯勒的文化传统中，这样做就意味着软弱，并且软弱的人是不会受到重视的。

讲清上述各点之后，我们便明白围绕成本核算法所发生的行为的道理了。采用成本核算方法，就意味着对整个工厂里的人进行访谈与调查，弄清他们都做什么工作，是怎么做的。我们以前从未意识到当他们的数据被公之于众时，他们感到多么提心吊胆！例如，一个压印组所汇报的废料率一向很低，实际上这是因为他们把废料送到回收中心去处理了。他们表面看来绩效很好，但却付出了代价，其根源在于他们不能让自己的数据公开，不能让自己的实际废料率增加。另一个组精心表现出集中精力进行预防及预测性维修方面的工作，而不是处理故障。但是我们的数据显示，他们只花费了10%的时间及资源用于预防性维修了，而在预测方面根本没有花一点时间及精力。

在每一个层级上情况都是一样，每个工人都担心团队了解到自己的工作绩效，团队又担心检查员，检查员又担心工厂负责人，而工厂负责人又担心公司里的领导者。而且，人们通常不使用自己已经掌握的信息，即使这种信息可能对他们有利也不使用。我们常常看到工厂记录并绘制出计划时间及生产循环时间图，这些数据应该对一线的人们有用，当我们问起原因时，他们说这是给公司的人看的。他们从未考虑过花时间自己研究、讨论一下这些数据；但是在了解到可以相信我们，不会把他们的数据传给上一个层级后，他们才对它真正重视起来。这些数据为他们的生产过程提供了一个非常必要的反馈途径，而他们以前从未使用过这一途径。

为了赢得人们的信任，我们必须设法使测量不让管理者知道，例如，在一个工厂中，那里的团队宁愿不辞辛苦地在自己的成本核算图表中手工填数据，而不使用计算机终端。这样做可以使数据留在他们自己的层级上，同时他们也知道，如果他们将这一过程机械化，得到的结果他们就更难理解了。所以，我们不使用计算机，而是为他们提供了白板或黑板来记录测量结果。

但是有些管理人员及财会人员希望我们使用计算机，他们说这样可以有助于生产线上的班组输入数据，并打印出彩色图表来，还可以使整个公司的测量标准一致起来。我们知道这里还有一个原因未讲出来，有些工厂管理者希望随时得到自己想要的数据，而不想等到周末，这样一来，他们就可以进行他们在传统管理体制下最拿手的微观管理了。假如我们用电脑系统取代了黑板，那就违背了我们方法中的一个中心目的。

同时，对于这些希望更清楚地了解自己工厂生产运作情况的工厂管理者，我也是同情的。有时有的工厂管理者会对我说：“在这个工厂，我们只对6个指标进行测量，而且厂里的每一个人都知道这些测量标准。”接下来我们与人会谈，发现有数百种测量标准，有些是与工厂的战略发展方向相违背的。例如，公司的采购人员需要了解一台价格昂贵的设备在使用中的性能指标，以便下次购买时能协商一个更有利的价格，但工厂管理者却不知道这些数据其实已有人收集了。

重新设计变革过程

对产生抵触情绪的结构根源有了深入了解之后，我们便开始重新设计成本核算理论的执行方案，请工厂的管理团队花整整3天的时间来接受培训。这是前所未闻的做法，工厂管理团队从未离岗一天，就别说3天了；但使我们感到非常吃惊的是，所有的团队都同意花这些时间来接受培训了。

然后我们开发了一种用于管理的“飞行模拟器”，这是一种软件工具，可以让工厂管理者亲身体验旧的财会体系与成本核算方法所产生的不同结果。管理者们感到很惊讶，他们发现以前的成本分配方式会使他们不断投资于生产中无收益的方面，或对有收益的方面却投资不足。这一模拟器也使我们能够告诉他们，应尽量减少处理经常出现的小问题的时间，我们对他们说：“你们在这一系统中是别人的拐杖，我们必须把你们拿开，培养团队的这些能力。”这话说起来很容易，但是要做到说出来人们能听，真是太难太难了！

我们还组织了一系列的研讨会，讨论人们的恐惧和忧虑，在推广谈话活动的整个过程中都安排了这样的研讨会。最后的研讨会上谈论了一个人们经常忽视的问题，即持续变革的问题，很多活动在开展后都会中途停止，所以我们讨论了诸如怎样预先对“满意的条件”进行明确说明并取得一致意见的问题。在我们的整个工作过程中，尽管也使用“学习修炼”方面的工具，但却避免使用组织学习方面的术语，这种语言本身就会增加人们的抵制情绪。

冲突的核心

一些高层管理人员中的斗士对财务部门进行保护，使其不受组织的冲击。只要我们在其组织的原有环境中开展活动，就一切都好说，但如果我们离开了这一保护伞，就会发现自己的测量方法遭到误解、歪曲和误用。正如弗雷德·考夫曼指出的，使用数字来阻止别人的活动是很容易的，因此，那些“公司的优秀战士”会对组织学习的努力提出这样的问题：“你们为此花了大量的金钱和时间，我没有看出有什么好处，我们怎么知道自己所使用的工具及所请的教师是不是合适呢？”按照质疑活动的宗旨，可以提出这样的问题，但他们的目的却并非如此。

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